世界級管理大師、哈佛商學院訪問教授、隱形冠軍企業研究專家赫爾曼·西蒙歷經十多年的積累和探討，向全球發布“隱形冠軍”這一概念，他說在可口可樂、微軟、寶潔、GE等知名大企業之外，全球最優秀企業更大量地是一些默默無聞、悶聲發大財的行業冠軍企業，在許許多多不知名行業中，這些企業在全球范圍或某一區域市場占領了其所屬市場50%的份額甚至更多，尤其突出的是這樣的公司無論是在經營水准、產品技術和創新能力絲毫不弱於500強企業，甚至在某些方面更是獨樹一幟，建立了大企業無法奢求的競爭優勢。www.emoneybtc.com這也是他主要的研究對象。
　　從3月6日到3月9日，應《贏周刊》之邀，赫爾曼·西蒙在北京、上海、廣州三地作巡回報告，破譯中國隱形冠軍，點評中國最優秀的中小企業。以下為赫爾曼·西蒙在“中國隱形冠軍全國巡回活動華南論壇”上的演講全文。
　　大家常常會有這樣的問題：哪些企業才是世界上最優秀的企業？哪些企業的經驗才是中國企業最好的教材？是不是IBM、微軟，或者那些巨無霸式的石化企業？我得承認，他們都是非常偉大的企業。但是要說榜樣，我認為德國和世界其他國家的那些“隱形冠軍”公司的經驗對於中國企業現階段的成長來說具有更大的實際意義。
　　哪些公司是隱形冠軍？我又是怎麼發現這些公司的呢？1986年，我在哈佛商學院的一次演講中，有人問我：德國為什麼能夠成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？我一時答不上來。於是回去就開始研究這個問題，結果令我大吃一驚。原來德國出口的真正引擎並不是西門子或者戴姆勒·奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經傳、卻在某一個窄小的行業裡面做到頂峰的中小企業。它們有無可動搖的行業地位，有穩定的員工隊伍，還有高度的創新精神，還有豐厚的利潤回報。
　　德國的力量並不在於那些顯赫的大企業，而在於那些默默無聞的中小企業——這就是我稱作“隱形冠軍”的企業。這一點我想對於中國經濟的發展也同樣重要，因為中國經濟的未來可能更多地會依賴於中小企業而不是大企業。我的經驗和看法可能跟管理教科書中的大多數說法都不太一樣，他們總是關注IBM、微軟或大的石油巨頭們，向他們學習經驗。而在我看來隱形冠軍公司們的經驗對大多數中國公司來講更加有意義。
　　首先我想向大家介紹德國的隱形冠軍公司。第一個公司是Hauni，有沒有人聽過這個名字？幾乎可以肯定地說：各位從前抽的每一根香煙，基本上都是通過它的機器造出來的。這個Hauni公司擁有全球卷煙機器市場95%的份額，是無可爭議的霸主。第二個公司是瑞他，大家可能都使用電腦，但沒有誰知道世界上最大的機箱生產商是哪個公司。實際就是這個小公司，它擁有大概70%多的份額。第三個公司Rittal，西方家庭在泡茶或者沖咖啡之前喜歡用一個濾水器有選擇性地過濾掉其水中的某些礦物質，它同樣幾乎是獨霸這個家用濾水器的市場，占到85%的全球份額。第四個公司Tetra是生產熱帶魚飼料的，它占了全球市場60%的份額。不要看它的產品如此渺小，這實際上是一個60億美元營業額的公司，在全球100多個國家擁有全資子公司。這樣一些公司對大眾來講都是不知名的、默默無聞的，沒有人知道他們在干什麼，他們做的是什麼。在德國這樣的公司有1000家。在中國其實也有這樣的公司，比如中國國際海運集裝箱公司，它擁有占全球46%的標准集裝箱市場。比如比亞迪電池，它擁有占全球72%的手機電池市場。再比如上海振華港口機械集團，它擁有35%的港口起重機械市場。還有廣東中山的長青集團，它是亞洲最大的燃氣灶閥門的生產企業。另外一個是天朗公司，也是今天在坐的隱形冠軍嘉賓之一，它是中國最大的琴鍵開關，也是電器開關的生產商。另外一個是聖雅倫公司，它的CEO今天也將做一個小小的講演。
我相信在不久的將來，中國也會誕生數以百計甚至數以千計這樣的全球市場領導者。隱形冠軍現象引起了全球大多數主要國家的關注，《隱形冠軍》這本書也被翻譯成12種語言版本。大概幾個星期以前，在美國最主要的商業雜志之一《商務周刊》的封面故事也出現了隱形冠軍。
　　下面這個環節，我想同大家分享一下我過去這麼多年對隱形冠軍的研究，他們為什麼能夠成功，我們能從他們身上學到些什麼。我在這總結了八條經驗，我也知道八在中國是個非常吉利的數字。
　　“隱形冠軍”蘊藏八大特質：
　　燃燒的雄心
　　第一條是目標。隱形冠軍公司一般都有非常野心勃勃的目標。這裡有些典型的隱形冠軍的目標口號：“我們的目標是做全球的老大，而且要永遠霸占這個位置。”“我們要在這個領域成為全世界最優秀的一員，不僅要占據最高的市場份額，而且要在技術和服務方面是最出色的。”“我們要做市場的領袖，不作他想，第二我們都不做。”“市場的游戲規則要由我們說了算，我們要成為這個市場的精神領袖。”這裡有個例子是凱密特爾公司，專門生產各種表面處理、噴霧凝聚劑等化學產品，它的公司宗旨裡就明確寫道：“凱密特爾的目標是在一切有利可圖的特種化學品利基市場(niche)成為全球性的技術和營銷領袖。”總結第一條經驗：隱形冠軍奮斗的目標是要成為全球他們所針對領域的領袖，他們孜孜不倦地追逐著這個夢想。
　　高度專注
　　如果你有一個龐大的野心，一個非常重要的步驟是怎樣選擇和定義自己的目標市場，這是戰略當中非常重要的部分。我們看看隱形冠軍公司典型的說法：“我們是這個行業的專家。”“我們專注於自己的競爭力，專注再專注。”“我們要成為小市場的主宰者，我們要在小市場作出大成績，而不是在大市場做一個鳳尾的角色。”很多雄心勃勃的企業家一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。 　　隱形冠軍還有一點重要的經驗：他們不把自己市場的定位看作一個給定的事實，而是他們戰略當中的一個參數，他們可以自己調節。下面給大家舉個例子，有個叫Winterhalter的公司是專門生產洗碗機的，大概在10年前他們把自己公司非常狹窄地定位在“給餐廳和賓館做洗碗機”，他們沿著餐廳、賓館洗碗機的產品路線開發出其他的東西，如淨水器和其他服務，並把產品和服務推廣到全球。根據這個產品定位，他們做出了特別光亮的清潔劑。另外，因為餐廳、賓館洗出來的盤子需要洗出來格外晶瑩閃亮，最需要讓顧客看到“我們這最干淨，我們的盤子會說話”，他們的清潔劑開發就特別強調這一點；餐廳、賓館是一周七天都營業，他們也一周七天營業……總之，你們可以看到他們非常專注於一個窄小的市場，他們一切的戰略、戰術設計都是圍繞這個客戶群來展開的。這是隱形冠軍的第二條經驗：他們把市場定義看作他們戰略的一部分，他們通過仔細觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義得相當窄，他們是高度專注的公司，不搞多元化。
　　攥緊客戶關系
　　但是過於狹窄的市場定位也會帶來一個問題，畢竟服務的客戶是非常有限的，一個國家一個地方能有多少餐廳和賓館呢。怎樣彌補這個缺陷呢？他們開始向全球擴張，實行全球化的經營和銷售。他們在戰略的縱深方向，在產品的專有技術方面有自己獨到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷系統，全球視野。這裡有個例子，Karcher公司，它專門生產清潔汽車和高層建築的高壓水槍，你們可以看到他們全球化的過程。他們真正開始全球化的過程是1974年，他們制定了一個20年的計劃叫“1995方案”。當時只有2600萬美元的銷售額，而他們的目標是在20年之後也就是1995年達到10億美元的銷售額，實際上1995年他們真正的銷售額是16億美元。我們從這個圖上可以清楚地看出，它每年向一到兩個國家擴張一步，這是個漫長的過程。要想實現在全球100多個國家建立子公司的目標，需要大概兩代人的努力。為什麼他們每一步擴張都建立自己的子公司而不是通過分銷商呢？因為分銷商是隨時可能跑掉的，而自己的子公司能把客戶關系牢牢地掌握在自己手中。這就是隱形冠軍的第三條經驗：他們把自己的產品和專有技術方面獨到的造詣與全球化的營銷結合在一起，他們通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。我覺得現在大多數的中國公司通過對方國家的進口商或中間商實現國際貿易這個做法在長期來說是有風險的。忠告大家一句，永遠不要在你和客戶之間插入第三者。
　　成為卓越者的伙伴
　　第四條經驗是關於貼近客戶和專業化營銷方面的。隱形冠軍公司都非常貼近它的最重要客戶。下面舉的這個Grohmann公司是全球最大的生產微電子產品組裝設備的公司，它牢牢鎖定它的全球最大的30家頂級的客戶，其中最大的一家就是Intel.同時這些最頂級的客戶也是隱形冠軍公司在創新方面的伙伴。如果你想成為全球市場的領導者，那麼你的客戶也必須是全球頂級的，如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低質商品的客戶，你永遠成不了氣候。
　　另外，關於這些企業的成長驅動力，我們做過一個調查。結果發現，德國的大公司往往是“一條腿走路”，要麼是由市場驅動，要麼由技術驅動。而大部分的隱形冠軍企業則是由市場和技術共同驅動的，這個比例占到62%。這有點像中國儒家哲學當中不偏不倚的中庸之道。所以，第四條經驗是：隱形冠軍公司都非常貼近他們的客戶，尤其是頂級客戶。他們不是一條腿走路的公司，而是由技術和市場共同驅動的公司。
　　創新！創新！創新！
　　下一個觀點是關於創新的。首先我作一個比較，西門子是全球所有大公司中人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利。而頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍，水平明顯更優。但是產品創新不是隱形冠軍公司惟一的創新點，另外一個很重要的因素是流程或過程的創新，實際上是服務的創新。有家做螺絲的Wurth公司，全世界銷售額最高，它有個很小的發明——在建築業要用大量的螺絲和螺絲刀，但是要找到大小正好合適的很費時，他們做的創新就是在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼個同樣顏色的小標簽，這些完全不是高技術的東西，但是對顧客的價值非常大。創新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續不斷地改進。總結第五條經驗：隱形冠軍公司無論產品還是工作過程都是高度創新的，而且他們的創新活動是全球導向的、持續不斷的。
　　跻身頂級競技場
　　下一個環節是關於競爭力的。還有一個很有意思的發現，隱形冠軍公司經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上是世界級的競爭，最強的對手都在一起。最強大的對手能促使你成為世界領袖。拿德國的汽車工業來講，比如奔馳、寶馬、奧迪他們公司相互之間都非常近，彼此知根知底，一直在鞭策對方不斷前進。在運動會上我們也能看到同樣的現象，若干年以前我在德國科隆的運動會上就發現這樣的事情。在3000米跑比賽最後決出的前四名全部來自同一個地區，一個地區裡集中了這麼多優秀選手，在艱苦卓絕的本土競爭中怎麼能不產生第一、第二名來。第六條經驗：隱形冠軍在產品質量和服務方面都不斷創造自己的戰略和競爭優勢。他們總是和最強勁的對手保持親密的聯系，有時為了保持自己企業的活力，他們會主動出擊，不惜一切代價維護自己的行業地位。 　　保護你的獨一無二
　　下一個環節是關於業務外包和戰略聯盟方面的話題。我們經常聽到管理學家的老生常談，我們最好把很多業務交給別人完成，只完成最核心的部分。隱形冠軍是怎樣看待這個問題的呢？用兩個字來說就是“不多”。他們認為卓越的產品品質要求他們自己在產品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以他們自己做所有能夠做的事情。為了保護他們的專有技術和核心競爭力，他們會對自己的研發活動守口如瓶，從來不和別人一起研發。有些公司甚至擁有自己的機械加工機床，這是保持產品獨特性很重要的基礎。另外，他們在海外市場拓展方面也不太喜歡依賴別人而喜歡建立自己的子公司。比如Braun公司什麼事情都自己做，哪怕是專用的機床和安裝刀片的小螺絲。他們對自己的產品傾注了十二分的心血，所以他們的價格特別貴。這個公司生產的產品是電動剃須刀的刀片，在它涉入的六個市場中有四個市場都是領袖，在中國也有自己的子公司。下面舉的例子是Chupa Chups公司，他們的機器大概80%由自己生產，他們像防賊一樣盯著他們的對手。開始我也不是很明白為什麼一個做糖果的公司要生產自己的機器，但是他們告訴我，哪怕你把自己定位為一個終端消費產品的制造商，也可以沿著自己的價值鏈往深走一兩步，雖然你付出了代價，但是它能在終端產品價值上給你帶來別人所不具備的獨一無二的價值，別人模仿不了。這裡給我們留下了更深層次的啟發：所有獨創性的獨一無二的東西都必須依靠自己內部的力量來完成，如果你的資源是從市場買的，那麼張三李四也可以買，你若想真正成為獨一無二的領導者，很多東西必須從內部發掘。德國公司有同樣的經驗和教訓，在專有技術和競爭優勢方面依靠內部力量來完成，他們最優秀的公司很多東西都不是從全球市場上買的。所以我給大家個忠告，從長期來講如果你想獨一無二，希望你們向他們學習。總結第七條經驗：隱形冠軍公司不相信戰略聯盟之類的說法，也不像很多公司那樣熱衷於業務的外包，他們認為真正的競爭優勢的基礎就在於有些事情只有他們才做得了。
　　強大的企業文化
　　最後一個話題是關於企業員工與企業領導。隱形冠軍公司的員工相對同等規模的企業一般都非常少。大企業都是人浮於事，他們的員工都非常精干，生產率非常高。他們有強大的企業文化，對自己的認同感非常強，缺勤率很低。在員工的招聘環節把關非常嚴格，但一旦招進來後就幾乎不動了，員工流失率幾乎為零。這些企業的領導是真正的創業家，他們有的是勇氣，而勇氣對一個創業者來講是最不可缺少的因素。他們的領導風格是兩方面的，和中國有點相像，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時他們和員工打成一片。另外，掌舵的企業家極好地延續他們的領導，CEO平均的任職時間達24年。第八條經驗就是：隱形冠軍企業有非常強大的企業文化，與之相聯系的是有高效率的員工和好的認同感，有積極性。
　　我把這八條經驗歸納成三個同心圓，隱形冠軍經驗最核心的層面是有強勢的領導，他們都有雄心勃勃的目標。從公司內部的競爭力來講，他們有精挑細選的非常有積極性的員工，他們強調持續不斷地創新，而且強調依靠自己內部力量來實現創新。在針對外部環境的戰略方面他們高度專注，專注是非常關鍵的，因為資源非常有限。在外部競爭優勢方面第二點就是他們非常貼近他們的客戶。他們的競爭優勢主要是兩點，一個是產品的質量，另外一個是服務，然後把所有的因素都整合起來，向全球擴張。我對隱形冠軍經驗的最後總結是：這些公司都喜歡走自己的道路，他們意志堅定，而且在很多事情上他們的做法都和現在管理理論的教條格格不入，這可能是最重要的經驗。 　　如果大家允許我再講兩分鐘的話，我想簡單介紹下我的的公司——西蒙·庫徹股份公司。我們是個全球性的咨詢公司，專注的目標是營銷和戰略。我們公司的戰略和隱形冠軍戰略一樣，在某一個方向上做到全球最強。我們是全球在商品定價領域的世界級權威，這個結論在今年元月24日的《商業周刊》上被提到。我們現在已經在九個國家有分公司，下一站很可能在中國的上海。謝謝大家！