外_匯_邦 WaiHuiBang.com 本帖最後由 FxTrading 於 2015-8-9 18:13 編輯

日行20英裡征程

如何在一個不可預測的、動蕩不安的、瞬息萬變的時代打造一家真正卓越的企業？這是《選擇卓越》這本書的主題。www.emoneybtc.com作者在全美國2萬多家公司中進行了11層篩選，找出7家安然度過產業逆境與動蕩的企業。基於超過20人的研究團隊，柯林斯和漢森對那些在充滿巨大力量和急劇變革——這都是領導者所無法預測或控制的——的環境中取得卓越成就的公司進行了研究。研究結果頗具爭議性，亦讓人感到吃驚。

假設你有機會投資a、B兩家公司中的一家。這兩家公司都是小公司，都屬於快速增長的新興產業，它們依靠顛覆性技術，在迅速增長的客戶需求的推動下蓬勃發展。它們有著相似的產品類別，相似的顧客群，以及相似的機遇和威脅；它們幾乎是完全相同的兩家公司。

在接下來的19年裡，a公司將會實現25%的淨收入年平均增長率。

在接下來的19年裡，B公司將會實現45%的淨收入年平均增長率。

現在停下來想一想：你會選擇投資哪一家公司？

在沒有額外信息的情況下，包括我們在內的大多數人都會選擇投資B公司。

現在，我們再多給出一些信息。

在此期間，a公司淨收入增長的標准差（這反映了公司的波動程度）是15個百分點。

在此期間，B公司淨收入增長的標准差是116個百分點。

a公司將保持穩定、可控的增長，在19年裡有13年的增長率保持在30%以下，然而幾乎每年都在20%或20%以上。相比於a公司，B公司的增長模式波動更大，而且也更不可控。在19年裡有13年的年度淨收入增長率超過30%，淨收入增長率從正的313%到負的200%。

現在，你可能會覺得投資a公司比投資B公司更好，盡管B公司總體上增長更快。你的這個選擇是正確的。但問題是：投資a公司比投資B公司到底好多少？讓我們看一下圖3.1。

a公司是史賽克，而B公司是美國外科醫療公司。如果在1979年年底投資史賽克（當年該公司舉行首次公開發行），並一直持有至2002年，那麼每1美元投資的回報超過350倍。而在同時間投資美國外科醫療公司，那麼到1998年，每1美元投資所產生的累積回報還不及一般市場，之後，它完全從圖表上消失了。盡管保持著非同尋常的增長，但美國外科醫療公司最終還是選擇了出售，永遠放棄了發展成為卓越公司的機會。

約翰·布朗日行20英裡征程

假設你現在在加利福尼亞州聖迭戈附近的太平洋上，准備向內陸進發。你將開始一段長達3000英裡的行程，從聖迭戈一直走到東北角的緬因州。

在第一天，你前行20英裡，走到鄉下地區。

第二天，你前行20英裡。而第三天，你又前行20英裡，進入酷熱的沙漠地帶。那裡烈日炎炎，氣溫超過100華氏度，你希望在你的帳篷裡休息、乘涼。但你不能，你必須起來，前行20英裡。

你要保持速度，每天前行20英裡。

然後，天氣變得涼爽起來。在舒適的環境下，迎著微風，你可以走得更遠。但你並沒有貿然前進，而是對自己的狀況進行了調整。你一如既往，前行了20英裡。

然後，你進入到風雪交加的科羅拉多高山區，這裡的氣溫低於零度，而你唯一想要做的就是待在帳篷裡。但你必須起來，准備好一切，前行20英裡。

你一直保持著這樣一種速度——20英裡、20英裡、20英裡，然後進入平原區；這裡一片大好春光，你完全可以每天走四五十英裡。但你沒有，你繼續保持以前的步伐，每天行進20英裡。

最終，你抵達緬因州。

現在，假設有另一個人與你同一天從聖迭戈出發。由於對此次行程感到興奮，他第一天就走了40英裡。

第一天的長途跋涉讓他感到筋疲力盡，而第二天醒來之後遭遇的則是高達100華氏度的氣溫。他決定先在這裡逗留一段時間，等到天氣涼爽起來再走。他想：“在天氣好起來之後，我會趕上的。”在此次穿越美國西部地區時，他一直保持著這種行進模式，即在天氣好的時候多走一段路，而在天氣不好的時候，則躲在帳篷裡抱怨、等待。

在進入到科羅拉多高山區之前，他遇上了大好的天氣；這期間，他全力以赴，每天前行四五十公裡，以彌補先前落下的行程。但之後，他在筋疲力盡時卻遭遇了嚴冬的暴風雪。惡劣的天氣幾乎讓他付出了生命的代價。他蜷縮在帳篷裡，等待著春天的到來。

在春天最終到來時，身體虛弱的他再次踏上行程，踉踉跄跄地朝著緬因州方向跋涉而去。在他進入堪薩斯城的時候，你已經靠著每天20英裡的行程抵達了緬因州。你獲得了勝利，而且是遙遙領先的勝利。

現在，我們把史賽克想象成一家日行20英裡征程公司。

在1997年成為史賽克公司首席執行官後，約翰?布朗特意制定了一個績效基准，以實現公司的持續發展：史賽克公司將實現每年20%的淨收入增長。這並不僅僅是一個目標、一個願望、一個希望、一個夢想或一個願景。用布朗的話說，這是一條“法律”。他將這條“法律”牢牢地植根於公司文化之中，使它成為一種生活方式。

布朗創設了“通氣管獎”，以獎給那些落後的人；20%是水位標志，而如果你處於水位標志以下，你就需要一個通氣管。試想一下，你從約翰?布朗那裡收到一個裝備好的通氣管，你要把它掛在牆上；這樣一來，所有人都會知道你正面臨溺水的危險。人們努力工作，以避免將通氣管掛在牆上。

設想你參加一家大型公司的會議。你走進主宴會廳後發現各銷售區是按績效安排座位的。那些完成日行20英裡征程任務的銷售區的人被安排坐在房間的前面，而那些業績不達標的人則被安排坐在房間的後面。

史賽克公司的年度部門評審會議包括與董事長共進早餐，那些完成日行20英裡征程的人會與約翰·布朗坐在同一張桌上就餐，而那些未能達標的人則在其他地方就餐。“他們的早餐非常豐盛，”布朗說，“但那並不是你想去的地方。”如果你所在的部門連續兩年未達標，那麼布朗就會親自介入其中，不分晝夜地“幫助”你重回正軌。“我們將會就如何解決問題達成一致意見。”一向低調的布朗表示。你非常清楚你並不是真的需要約翰·布朗的幫助。據《投資者商報》表示：“約翰·布朗不想聽任何借口。市場不景氣？貨幣匯率侵蝕業績？這都不重要。”就史賽克公司在歐洲所面臨的挑戰而言，貨幣匯率是其中之一。一名分析師在描述這些挑戰時指出：“很難確定‘問題’在多大程度上是由外部原因造成的。但在史賽克公司，這是毫不相干的。”

從約翰·布朗1977年成為公司首席執行官起一直到1998年（是年，其對比組公司——美國外科醫療公司——不再是上市公司），除1990年的非凡業績外，史賽克在超過90%的時間裡實現了日行20英裡征程的目標。然而，除了這種自我施加的壓力，史賽克公司還有一種同樣重要的自我施加的約束力：絕不走得太遠，絕不在單一年份增長過快。想一想，如果你的直接競爭對手的增速高於你的公司，那種來自華爾街的增速壓力會有多大？據《華爾街手稿》報道，在超過一半的時間裡，史賽克公司的增長速度實際上是不及美國外科醫療公司的，而一些觀察人士也由此批評布朗缺乏進取心；他們認為，史賽克公司應該在景氣年份加快增長步伐。盡管面臨這種批評，但布朗有意識地選擇了維持日行20英裡征程的方式。

約翰·布朗知道，要想保持始終如一的業績表現，你需要遵循日行20英裡征程的兩個部分：下限和上限，即可以躍過的下限和不能超越的上限，既要實現雄心，又要自我控制以限制增速。

要說與史賽克公司形成鮮明對比的，非大起大落的美國外科醫療公司莫屬。在1989年，美國外科醫療公司實現銷售收入3.45億美元；在1992年，它的銷售收入達到12億美元，在短短3年內增長248%。美國外科醫療公司積極追求增速，下注新的縫線生產線，直指強生公司的愛惜康部門；要知道，後者控制著80%的縫線業務。當時，即便是10%的市場也會使得美國外科醫療公司的銷售增加40%，但該公司的創始人利昂·赫希對於如此小的份額嗤之以鼻，不無嘲諷地表示：“如果我們僅僅獲得10%的縫線市場份額，那我會非常失望，而愛惜康會得意揚揚。”美國外科醫療公司加大了在醫院的庫存，由於數量龐大，以至於《華爾街日報》報道稱：“基於美國外科醫療公司一向積極的市場策略，一名旨在提升存量的銷售員在一家醫院的貯藏室裡隱藏了大量庫存，以至於假天花板都被壓塌了。”此外，基於腹腔鏡檢查儀在膽囊手術中的迅速應用（腹腔鏡檢查是微創手術技術），該公司取得了爆炸式的增長。之後，由於腹腔鏡檢查儀又被應用於其他諸多手術中，該公司的增速進一步加快。

但接下來，美國外科醫療公司卻遭遇了一系列重擊。克林頓政府的醫療保健改革導致了一種不確定性，而醫院開始減少采購量。除了膽囊手術外，醫生對新型腹腔鏡檢查儀的熱情遠低於先前的預期。競爭對手強生公司在縫線領域展現出了強大的實力，並重新奪回了該業務的大部分市場份額。此外，強生對美國外科醫療公司核心的腹腔鏡檢查業務也發起了進攻，在短短3年內取得了45%的國內市場份額。結果就是美國外科醫療公司的收入下降。到1997年，其收入仍然維持在1992年的峰值之下。到1998年年底，美國外科醫療公司已不再作為一家獨立公司而存在，它被泰科公司收購。

日行20英裡征程——出乎我們意料

在開始這項研究時，我們認為我們可能會看到10倍速公司通過積極追逐增長以及劇烈的、大規模的變革，來應對這個充滿各種新機會的、變幻多端的世界，一次又一次地趕上並駕馭下一個大浪潮。是的，它們的確在增長，它們的確在成長的過程中追逐大好時機。但相比於10倍速公司，那些不甚成功的對比組案例公司在追逐增長上更加積極，而且所采取行動的規模更大、程度更劇烈。10倍速公司是我們所說的日行20英裡征程概念的典范，它們通過長期的持續增長，穩健地實現了自己的業績目標，而對比組公司則不然。

日行20英裡征程並不僅僅是一個哲學理念，它與具體、明確、聰明且嚴格執行的績效機制有關，而這些機制可以確保你不會偏離軌道。日行20英裡征程會導致兩種類型的自我施加的不適：第一，在困難條件下因堅定致力於高績效而帶來的不適；第二，在良好條件下因保持克制而帶來的不適。

比如說，西南航空公司要求自己每年都實現盈利，即便是在整個行業都處於虧損時。從1990年到2003年，就整體而言，美國航空業在這14年間只有6年實現盈利。在20世紀90年代初，航空業虧損130億美元，裁減雇員超過10萬人，但西南航空公司依然保持盈利，而且沒有解雇一個人。盡管航空業面臨長期困難，其中也有一些大型航空公司破產，但西南航空公司還是創下了連續30年盈利的不俗業績。

同樣重要的是，西南航空公司還有一條紀律，那就是在景氣時期保持克制，避免擴張過快損及公司的盈利和文化。直到成立8年之後，它才將業務范圍擴大到得克薩斯州以外的地區，但也只是向新奧爾良邁出了一小步。西南航空公司在得克薩斯州之外進行了細致的布局，進軍俄克拉何馬城、塔爾薩、阿爾伯克基、菲尼克斯、洛杉矶，但直到成立近25年時才將業務擴展到東海岸。在1996年，超過100座城市強烈要求西南航空公司提供航班服務。但那一年該公司在幾個城市開通了服務？4個

乍看起來，這或許不會給你留下深刻印象。但你再想一想，這是一家為自己設定了一致業績標准的公司，而這個業績標准是其他所有航空公司都未能實現的。如果有人說他們可以在航空業領域連續保持近30年的盈利，那麼他必定會成為笑柄。在航空業，沒有人敢說這話，但西南航空公司做到了。此外，這也是一家願意放棄增長的上市公司。試想，有多少上市公司的商業領導者願意放棄增長，尤其是在競爭對手加快發展的繁榮時期？這樣的公司的確少之又少，但西南航空公司就是這樣做的。

有人認為，這樣一個充斥著急劇變革和破壞性力量的世界，不再青睐那些長期堅持日行20英裡征程的人。然而，極具諷刺意味的是，當我們考察這種失控的、快速變化的環境時，我們發現，在我們所研究的這段時期，任何一家10倍速公司都是日行20英裡征程原則的踐行者。

現在，你或許會想：“等等，這個讓人感到費解。10倍速公司之所以能夠表現出這種方式，或許是因為它們太過於成功了，太占據主導地位了。或許日行20英裡征程是成功的結果，是巨大成功的結果，而不是成功的驅動力。”但證據表明，10倍速公司采取日行20英裡征程原則的時間遠在它們成為大公司之前。

此外，任何一家對比組公司都沒有一直遵循10倍速公司所長期堅持的日行20英裡征程原則。事實上，這也是我們研究中最明顯的對比之一。在我們所選取的這一研究時期，有的公司根本沒有表現出任何與日行20英裡征程原則相關的跡象，如美國外科醫療公司、超微半導體公司和基蘭斯納公司。有的公司在最不景氣年份並沒有堅持日行20英裡征程原則，而只是在最終成為日行20英裡征程者之後才再次贏得市場，如阿瑟·萊文森執掌下的基因泰克公司和史蒂夫·喬布斯執掌下的蘋果公司。其他對比組公司——如太平洋西南航空公司和薩菲克公司——在成立初期堅持了日行20英裡征程的原則，且在此期間取得了最好的結果，但後來放棄了這一原則，並因此陷入落後境地。

好的日行20英裡征程的要素

一個好的日行20英裡征程會使用績效標記勾勒出可接受業績的下限。這可能產生一種具建設性的不適，就像艱苦的體能訓練或嚴格的智力開發一樣，而要想在艱難時期實現這些目標，則必須要克服重重困難。

一個好的日行20英裡征程要有自我施加的約束。這會創造一個行進的上限，即在面臨大好機會和極佳條件時你最多走多遠。這些約束也會導致一種不適，因為這會讓你產生一種壓力和恐懼，即在繁榮時期，你應該加速發展、應該做更多事情的壓力和恐懼。

一個好的日行20英裡征程是與企業的具體情況及其所處環境相適應的。世界上並沒有一種適用於所有企業的日行20英裡征程模式。西南航空公司的征程模式並不適用於英特爾。一個體育團隊的征程模式並不適用於陸軍排長。一個陸軍排長的征程模式並不適用於一所學校。

一個好的日行20英裡征程在很大程度上依賴於你對業績的控制。

一個好的日行20英裡征程要有一個合適的期限，既不能太短，也不能太長，這個期限要恰到好處。如果征程的期限太短，那麼就越容易受難以控制的波動的影響，而如果期限太長，則容易失去效力。

一個好的日行20英裡征程是由企業設計並自我施加的；它不是由外部強加的，也不是盲目照搬其他征程模式。比如說，若單純以華爾街所考察的“每股收益”為征程重點，那麼就會缺乏嚴謹性，而這也反映了人們對企業基礎績效的推動因素存在模認識。

一個好的日行20英裡征程必須保持嚴格的一致性，僅靠良好的願望是無法實現的。

好的日行20英裡征程靠什麼？

在20世紀70年代初期，彼得·劉易斯制定了一個嚴格的績效標准：前進保險公司的增長必須以保持卓越的客戶服務和實現平均為96%的盈利性“綜合賠付率”為前提。96%的綜合賠付率意味著什麼呢？如果你銷售出了100美元的保險，那麼你所需要支付的損失及經費不應超過96美元。綜合賠付率抓住了保險業的核心挑戰所在，把保費維持在可以支付損失、服務客戶和賺取利潤的水平上。如果一家公司通過降低保費來促進增長，那麼它的綜合賠付率就會惡化。如果出現風險誤判或索賠服務管理失當，那麼綜合賠付率就會受到損害。如果綜合賠付率超過100%，那麼公司的保險業務就會出現虧損。

前進保險公司的“綜合賠付率”標准與約翰·布朗的20%定律頗為相似，都是實現年度目標的嚴格標准。前進保險公司的立場：如果競爭者以無法盈利的低費率搶占市場份額，那很好，就讓它們去做吧！我們不會跟進，我們不會做這種愚蠢的自我毀滅行為。無論競爭者有何種表現，無論自己面臨多麼有利可圖的增長時機，前進保險公司都堅定地致力於有盈利的綜合賠付率；在任何情況下都是如此。劉易斯在1972年表示：“不要找任何借口。監管問題、競爭困難、自然災難，所有這些都不能成為理由。”在1972年到2002年的30年間，前進保險公司有27年實現了有盈利的綜合賠付率，而平均起來也好於其96%的目標。

現在，依據好的日行20英裡征程的要素中的標准，我們對比一下前進保險公司的綜合賠付率紀律。

績效標記：有

自我施加的約束：有

是否適用於企業：是

在很大程度上取決於自己的控制：是

合適的期限：是

由企業設計並自我施加：是

目標的實現在於保持高度的一致性：是

日行20英裡征程是一個實用的、強有力的戰略機制。約翰?布朗打造了整個史賽克系統——從快速的產品開發周期到“通氣管獎”，再到實現“定律”（20%的收益增長率）。彼得?劉易斯設計了他的整個系統，以便於實現96%的綜合賠付率。“這聽起來很簡單，但做起來非常難。”劉易斯的繼任者格倫?M?倫維克說，“你可以把它想象成一個食譜。如果使用的任何一種配料過多，那麼你就無法獲得你想要的結果。即便弄混了一種配料，那也將是一場災難，更何況你使用了4倍的量……96%的綜合賠付率意味著我們的每一個業務部門都必須遵守。它意味著我們必須保持一貫的增長速度……而不是今年快速增長了，下一年就可以放緩速度了。”

你需要百分之百地完成你的日行20英裡征程目標嗎？10倍速公司並沒有完美的記錄，而只是有著近乎完美的記錄，但它們絕不認為錯失目標是“可以接受的”。即便只是錯失了一個目標，它們也會想方設法讓自己回到正軌。這裡沒有任何借口，我們所犯的錯誤只能靠我們自己來糾正。

日行20英裡征程是在無序中形成秩序，是在紛亂的不一致中形成一致。但只有當你真正年復一年地實現你的目標時，它才會有效。如果你設定了一個日行20英裡征程計劃，但卻沒有做到——或者更糟糕，你完全放棄了嚴明的紀律——那麼你很有可能會被各種事件所擊垮。

讓我們看一下前進保險公司的對比組案例公司薩菲科保險公司的悲劇故事。在20世紀80年代之前，無論是在繁榮時期還是在衰退時期，薩菲科保險公司都像前進保險公司一樣，“近乎狂熱地”追求盈利性綜合賠付率。然後，在20世紀80年代，薩菲科保險公司失去了紀律約束。（在圖3.3及圖3.4中，我們可以看出分歧點是在20世紀80年代和90年代初，當時薩菲科保險公司失去了紀律約束，而前進保險公司則一直恪守紀律。）它無法持之以恆地實現它的綜合賠付率，由於資本市場的保費投資收益豐厚，所以它轉戰方向，遠離了自己的核心業務。例如，在1989年，薩菲科保險公司在其核心承保業務領域虧損5200萬美元，但其投資組合卻帶來了2.63億美元的利潤。

然後，在1997年，薩菲科保險公司宣布了一個“真正令人興奮的消息”，表示公司向前邁出了“巨大的一步”。它以相當於其68%股東權益的價格收購了美國保險公司american States。此舉使得薩菲科保險公司的分銷力量增長了一倍，代理人數達到8000人；在財產和意外險領域的排名從先前的第22位一躍升至第12位，並使其從一家地區性保險公司一躍成為一家全國性公司；它設定了大膽的新目標，擴張業務范圍，進入金融產品領域。薩菲科保險公司的一位高管自豪地宣稱，薩菲科保險公司將不再“呆板、單調、傳統和保守”。畢竟，如果通過壯觀的、富有想象力的一躍即可收復市場，你又何必遵守行人規則呢？你又何必自始至終貫徹日行20英裡征程原則呢？基於這種飛躍式的發展，薩菲科保險公司首席執行官羅傑?艾格斯蒂在1997年致股東的年信中寫道：“1997年將會作為非同尋常的一年載入薩菲科保險公司的歷史。”

這確實是一個非同尋常的轉折點，但卻不是艾格斯蒂所預想的轉折點。公司的綜合賠付率受到損害，在1998年、1999年、2000年、2001年和2002年均未實現盈利。“我們或許太過於追求增長率了。”薩菲科保險公司的一位高管在評論這種下滑時說道。如果在1997年年初投資薩菲科保險公司（也就是其並購american States公司的那一年），那麼在未來3年中，每一美元投資的價值都會損失30%，收益尚不及普通股市場的40%。在薩菲科保險公司開展大規模躍進3年之後，艾格斯蒂宣布退休，而董事會則發起了尋找新任首席執行官的行動，最終不得不到公司外部尋找救世主，以讓公司步入正軌。自1976年年初到2002年，薩菲科保險公司在27年裡只有10年實現了盈利性綜合賠付率；而在同一時期，前進保險公司——單調的、持之以恆的綜合賠付率冠軍——為投資者提供了近32倍於薩菲科保險公司的累積回報率。

到目前為止，我們所談論的日行20英裡征程都是財務上的——史賽克公司20%的盈利增長、西南航空公司的年年盈利，以及前進保險公司96%的綜合賠付率——但我們想要說的是，你可以制定一個非財務上的征程。一所學校可以有一個學生表現征程,一所醫院可以有一個病人安全征程,一個教堂可以有一個受洗人數征程，一個政府機構可以有一個持續改善征程，一個流浪者援助中心可以有一個安家征程，一個警察局可以有一個犯罪率征程。同樣，公也可以選擇一個非財務征程，如創新征程。例如，英特爾就圍繞著“摩爾定律”（集成電路件的復雜程度每隔18個月到兩年會提升一倍，而成本則保持不變）這一概念制定了一個日行20英裡征程。不論是在繁榮時期還是在行業蕭條時期，英特爾公司都致力於實現摩爾定律的目標，留住最優秀的工程師，朝著新一代的芯片進軍，持續不斷地投資創意征程。30年來，無論發生什麼事情，英特爾公司都一直在堅持這一征程。

日行20英裡征程對於證券投資者的啟發



在證券期貨投資領域，投資人同樣需要遵守二十英裡法則，以確保贏利模式的落實和贏利目標的實現。

二十英裡法則，是美國人吉姆柯林斯提出的。這個法則的內容是：從美國西海岸聖地亞哥到某個地方有3000英裡的路程，徒步走完這段路程需要非常長的時間，地貌非常復雜，而且經常會遭遇天氣變化。每天該走多少英裡才是一個合適的速度呢？答案是日行20英裡，即32公裡。這個答案，很多人會覺得詫異，因為剛剛踏上旅程的人，體力、精力旺盛，如果天氣晴好，地勢平坦的時侯可以走40英裡。然而如果以這樣的速度開始走的人，往往是不能夠第一個到達終點的,欲速則不達。



隨著旅途的延展，當道路不順、天氣惡劣時，有人常常會躲到帳篷裡抱怨，等待，等到天氣好的時侯才走。天氣好、路又順的情況非常少。有的人有時侯一天走40到50英裡，但是他會在很長的時間裡停留，最後被那些堅持走20英裡的人超越。



二十英裡法則的核心，是拒絕追求一時的卓越來追求卓越，在外部的條件有諸多不確定的情況下，如何保持內在的確定性。順境不驕縱，逆境不萎縮，力盡了不氣餒，不輕言放棄，謙卑而執著，羞澀而無畏。二十英裡法則，就是在失控中自控，始終恪守上線和下線，學會自控，在不確定的環境裡，相信外部條件的不確定，不可控是常態，不要讓隨時變化的天氣和路況來告訴你做什麼，而是要讓自己來告訴自己做什麼。



二十英裡法則的啟示：從事證券期貨投資，要有風險意識，要持之以恆，不要想一步登天，奢望一夜暴富。要建立自己的交易系統，知行合一，自律自控，嚴格遵照執行操作，在不確定、不可控的市場環境裡，有確定的贏利模式，進行確定性的交易，以趨勢交易為主,適度短線交易,走復利增值的道路,靠時間積累財富, 成為最後的王者。



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